四类本土咨询公司

自慎思行成立以来，我们就开始对本土咨询公司的发展进行研究。我们经常会按照业务领域来划分咨询公司，比如战略咨询、运营咨询、人力咨询等等，当然也有按照行业划分的方式，还有根据创始团队的由来与风格划分的，比如华为系、麦府系等等，这些均是按照外部显性特征的划分标准。

这些外部的标签对于行业外部客户快速了解这家咨询公司有很显著的作用。不过，在研究过诸多咨询公司之后，我们觉得以贴近经营状况的方式进行战略性划分，能够给咨询行业从业者与咨询公司领导者更多启发。说到经营状况，无外乎两件事：左手有没有客户，右手有没有人才。

而基于这两个维度的划分方法，我们一方面可以了解这些本土咨询公司的特点，另一方面也可以发现他们存在的问题和可能的改进空间。

第一类“各自为战”的咨询公司

其特点是业务不少、招人不难。这是一些什么样的咨询公司呢？他们多数是大型的或者说平台型的咨询公司，这类公司的特点是成立比较久，品牌影响也比较大，广为人知，但是问题在于他们采用的加盟模式或者独立核算模式。虽然各个团队共享整体品牌，但是各自为战。这就是使得不同的团队之间在专业能力和水平上参差不齐，甚至差异巨大，而且还会出现内部竞争，很容易演变成了纯粹追求商业利益的赚钱模式。为什么“招人不难呢”？根据各自为战的原理，这类咨询公司人才的招聘大多是合伙人各管各的，公司层面介入较少，招人很大程度上依赖合伙人个人的计划与行为。

因此这类公司，最核心的问题就是专业水平参差不齐、且难以提升。因为公司的收入主要来源于“份子钱”，或者说项目提成，所以从人才发展所需的投入来言，公司层面的投入是非常有限的，最终使得公司的整体水平与客户要求之间的落差越来越大。不仅价格难以提升，也难以获得优秀的人才，长此以往就会形成一个外强中干的局面。

第二类是“自命不凡”的咨询公司

其特点是业务不少、招人不易。这又是一些什么样的公司呢？这类公司的典型特点是有一定的历史，而且在特定的行业和专业领域有着相当的知名度，也发展到了相当的规模。但是，公司仍在很大程度上依赖创始人以及合伙人的个人影响，他们在业内/特定细分市场已经普遍有了很高的影响力，并且经验丰富。由于业务不错，大多数颇有不可一世的风范。

但是，业务高速发展的背后，他们长期面临招人难、留人难的困境。前者因为知名度有限，后者是专业能力受市场认可的“副产品”，由此导致自身的腰部力量很难建立和发展起来。虽然这些公司的合伙人已经功成名就，但仍然拼杀在一线，雇主品牌的影响力建设需要他们在一线，并且投入更多的时间与更大的努力，从而才有可能真正推动公司的职业化发展，成为一家受人才认可的专业组织。

第三类是“小富即安”的咨询公司

其特点是业务少、但招人容易。这类公司虽然规模不大，在所在领域做得很专业，公司的业务也不错，但是一讨论到公司未来的发展，公司的管理者就会对现状很满足，不仅收入高、业务也不错，缺乏进一步发展的雄心大志，也不想给自己增加额外的压力。无论是扩大团队还是新建办公室，都太麻烦也风险太大，不如就按现在的情况稳稳当当地每年做固定几个客户就挺好。其实，管理一家咨询公司的确不容易，能够有稳定的业务和合理的收益已经难能可贵，面对不确定的未来，以不变应万变的鸵鸟模式似乎也是个合理的选择。

所以，这类公司因为业务处在一个稳定状态，所以也没有更多的招人需求，从而很少看到相应的招聘。但是，这里面有一个基本的假设，就是公司所专注的领域能够持续繁荣下去或者至少繁荣上一段时间，而且自身在这个领域的优势也能长期持续。显而易见这个假设是不成立的，中国的一句话古话“不进则退”也同样适用于咨询行业，越是细分的领域，可能越容易受到外部变革的影响。中国咨询业虽然市场潜力巨大，但是这个行业也是一个典型强者生存的产业，任何所积累的优势都可能会迅速降低乃至取代，使得公司在业务的延伸上举步维艰，甚至在变化到来之时，连生存都有可能变得异常困难。

第四类是“自顾不暇”的咨询公司

其特点是业务少、招人也比较难。这是典型的小型咨询公司，负责人一边要跑业务，一边要管项目，一边还要管团队，一边还要管财务。总言之，公司处于疲于奔命、自顾不暇的状态。虽然可能来一个项目够用三年，但是三年不来项目也是相当让人相当难熬。

这类公司归根结底需要解决的还是生存问题，有些人开咨询公司就是因为某个客户给了一个初始项目，然后自己组织了一个团队来做，做成了，感觉非常好，然后就这么做下去了。但是后来自己慢慢才发现，在咨询行业要拿下一个新客户和新项目实际上非常困难，完成一个项目后接续上另外一个项目就更难。谁能给项目，谁能持续给项目，谁能持续以合理的价格给项目，这三个问题对每一个咨询公司和合伙人心里都是迈不过去的难题。由此也可以发现好客户对于咨询公司发展的价值。

总结来看，上述这四类公司都存在这种那样的问题，所以面对之前文章《千亿市场与三分天下》中提到的千亿级咨询市场和各种各样的增长机会，虽然精品咨询公司的发展机会已经到来，但是这些公司有的还在疲于奔命，有的在自得其乐，有的感觉良好，有的还在内部竞争。总而言之，对于新趋势的到来，本土咨询公司并没有准备好，那么这里面的核心问题到底在哪里呢？

咨询公司自己的战略

在我们看来，一个让咨询公司难以启齿、但又无法回避的问题是，很多本土咨询公司对于自己的未来和发展并没有真正的战略，或者更确切地说，没有清晰的方向和具体的推进路径，除了“搞客户”，就还是“搞客户”。这对于那些自视甚高的咨询公司来说，的确相当的讽刺。不过，我们必须要承认的是，咨询行业或者说咨询公司本来就是极其难做的一种事业。这不仅因为咨询公司的服务过于复杂、价格高昂、过程多变、效果不定，还在于其提供是一种满足客户在特定时期需求的定制化服务，而不是标准化能够被市场广为接受的产品。

而且咨询公司绝不仅仅是一门能够赚钱的生意，更是一种与客户和市场共同成长的专业服务。基于这些特殊性，我们完全有理由认为，咨询公司是面向企业市场最难做的业务之一。因此，对于咨询公司如何给自己制定战略，自然而然也就成了非常困难的事情。如果在中国市场进一步分析这背后的原因，我们认为有四个方面：

第一个方面，虽然很多咨询业同仁在咨询行业已经从业多年，但是对中国咨询行业市场的真实情况并不真正了解，而这里面的逻辑也不复杂：

首先，对于这个服务形态和价值主张异常复杂的市场，一直缺乏一个统一而明确的边界和定义，以至于到底哪些服务应该属于咨询或者管理咨询，长期以来在中国市场都没有统一的认识，这导致好多时候看似大家在讨论咨询行业的问题，实际上
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